24.07.2017, Просмотров: 689

Система нематериальной мотивации труда

Раньше я уже писала про мотивацию сотрудников и о том, как заменить простые поощрения в виде премий другими вознаграждениями. Спустя некоторое время, я стала замечать, что способ действительно работает. Не хочется выглядеть, как экспериментатор, который измывается над сотрудниками, но путем проб и ошибок — единственное, как можно что-то выявить для себя, как для директора.

Система нематериальной мотивации труда — это то, что представляет собой целый комплекс разработок. Возвращаюсь к тому же Марксу, который установил, что работники будут выполнять задачи для предприятия за копейки, если к ним относиться уважительно. Но в нынешнем времени, чтобы слова «хороший или отличный работник» вместо «лентяй, пахать надо» заставили человека усердно работать, надо уметь делать такие глобальные обещания, чтоб в них поверили и продолжили пахать на «чужого дядю». Внося поправки, нельзя сказать, что Маркс не рассматривал какие-то отдельные области влияния экономики, но утверждать и следовать его профессиональным качествам и домыслам нельзя. Сейчас другое время, и людям проще наесться валерьянки, чтобы продолжить выслушивать начальника и его замечания, пусть даже и не справедливые, в свой адрес.

Я изучала экономическую теорию с точки зрения кадровой политики, и могу сказать, что на практике никакие теории и практики не работают вовсе! Везде нужен банальный индивидуальный подход. Если, например, человеку надо уйти с работы пораньше, не взирая на качество его работы, и он имеет смелость и наглость об этом просить, он все равно будет просить. И даже отказав ему, что я получу? Некачественный товар, плохое угрюмое настроение работника… Если дам положительный ответ — работа будет не до конца выполнена. В обоих случаях мне невыгодно ничего, а сотруднику выгодно одно. Но — компромисс — штука интересная. И мне надо себе сделать выгоду в первую очередь, чтоб работнику важно было ее быстрее сделать (на моих условиях). Потом он получит свое. Но это не мотивация, а компромисс, значит, обе стороны получат свое причитающиеся. Мне надо без повода отдачи сделать так, что система нематериальной мотивации труда работала только на меня, а вырабатывала выводы и результаты из сотрудников. Вот, над чем надо ломать голову, чем я и занималась последующие 12-15 минут.
Вспомнив теорию вероятности и всякие математические логические относительные «будет/не будет», я стала испытывать на людях методы той самой мотивации.

1. Сначала я сделала запрет на курение в рабочее время, а все нервные курящие негодовали, мол закон-то предусматривает не курить в определенных местах, а не в компании на заднем дворе. Но после этого разрешив перекур 5 раз кроме обеда, они стали так классно и быстро работать, как будто между перекурами сами следили, сколько чего они должны делать, чтоб успеть сдать работу.

2. Я дала разрешение на кофепитие на рабочем месте. А без сигаретки никак кофе не идет, вот и без подогрева кружки, заваривая его ближе к необеденному перекуру, они выбегали с чашками курить. Для меня тоже выгода — кофе рядом с ковролином не пьют, значит, меньше вероятности, что они прольют его на материал. Ну, это стоит ожидать в любом случае, когда-нибудь это бы произошло.

3. Да, я разрешила бегать в магазин для совершения покупок для дома в рабочее время по выполнении 70% работы. Все решили, что перекур и магазин — это разный период времени. И даже список от жены не заставил мужика уйти по данному ему разрешению с работы, чтобы купить продукты, но не выпить кофе с сигареткой. Я его понимаю, хотя дополнительное время я ему дала. Но представьте, ему надо и работу сделать, и жене пельменей взять или какую-то зелень, которую он в глаза не видел, а потом успеть покурить и расслабиться, но как тут отдохнешь, скоро ведь конец рабочего дня!

Вот такие самые простые разрешения, при том что на сигареты и кофе они сами тратятся, а по условиям работа должна выполняться. То же самое (почти) сделала компания Google. Она сказала — на работу приходите, когда угодно, хоть дома сидите работайте, но в конце недели — отчет на стол, за какое время вы выполнили план ", и сколько времени провели на рабочем месте. Как бы, пробки и опоздания не учитываются, не ругают за них, но вот план это святое.

Сказать бы Марксу, как сейчас и при каких условиях согласны работать, он бы пересмотрел всю теорию в практике, наверно. И дело не в том, что система нематериальной мотивации труда как-то искажена или неправильно выявлена, просто трактовка прошлого времени устанавливает свои правила. И всегда под них надо подстраиваться. Нельзя сравнивать и приравнивать все и всех под «одну гребенку», надо думать про индивидуума. А если все работники будут скопом и поголовьем, ничто не получится в бизнесе. Это точно, как дважды два.

И хочется добавить, что спустя полгода систему мотивации снова придется пересматривать, потому что на те же сигареты поднимут цены, кофе будет не таким вкусным, как новый сорт, и бегать до магазина ему уже не нужно (развод, устал или еще что-то). Поэтому и в идеальных условиях труда все относительно, грубо и без компромиссно. Это не та сфера работы, где один раз потратился на дорогую сковородку для жены, а потом не надо новую покупать, потому что купив дешевую, потратишься больше. Это постоянный потом человеческих нужд, хуже, чем в детском саду, ведь у детей нет проблем, они не готовят, не решают задачи, не видят наглых рож с налоговой и не думают, как все успеть.

С детьми проще, но когда у тебя штаб работников, невозможно физически всем подобрать условиях мотивации. Кто-то любит покурить, а кто-то дома может, никто не ворчит из-за дыма в квартире. Иногда планы не работают, мотивация может действовать не на всех, и кому-то сложнее у меня работать, чем другим. И легче сделать для 80% хорошие условия, которые удовлетворят всех, а остальным предложить другие мотивации. Но и здесь не должно быть раскола, а то, как в детском саду будет — почему ему можно, а мне нет?!

Комментарии 0

Наверх